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如何做好企业人财的量化管理
出处:新浪 作者: 新浪 发布时间:2009-12-4 21:37:53 浏览 8081 人次 我也投稿


把企业内部劳动力市场真正建设好,才是让企业自己创造持久竞争力的唯一途径。

  几年前,我为一个航空公司做空勤人员激励的项目。负责人跟我说,越漂亮的空姐,越容易管,因为她们是招聘进来的;其他渠道进来的空姐,管理起来就比较麻烦。其实做HR挺不容易,在企业里面既要创造价值,又要受到很多因素的制约。而制度的建立、体系的建设、文化的创立,恰恰是能够使我们更好的脱离走后门、递条子、打招呼这样的烦心事,最终把我们的精力用到提高企业竞争力的最有效的方面去。
  ——王宪亮语
  ■  整理/ 宁月玲
  企业内部的持久战
  外部的宏观环境对企业可能会造成长远影响,反映经济状况的重要指标之一的几个指数现在都可谓是“跌跌撞撞”地没完没了,衰退也似乎成了持久战。日经指数从1988年开始膨胀的三万多点的指数到现在的一万,这衰退持续了将近20年的时间,跌得岂止是一个“惨”字就能形容! 如果我们自己作为股东进行投资的话,20年前的2万、3万降到这个水平,并且仍然看不到任何反弹的希望,那就必须从长计议如何度过难关。
  与此相对的是,在企业微观环境之内,探讨研究我们的制度、理念和企业文化等一系列的做法,也是需要相当大的投资和耐心的。人力资源所要做的是从长远的角度来思考我们如何提高企业竞争力,而不仅仅关注灵巧、方便的激励措施,正确的做法是从中建立一种适用与本企业的可持续的举措。
  才难,不其然乎?
  各企业肯定也在思考,如何在全球经济动荡、金融危机状况下,采取有效措施改善公司的经营情况。这是麦肯锡的研究结果,考察的是企业在采用削减运营成本、寻找并购机会、重组等方法在危机中改善经营(见图一)。其中在“去雇佣平常无法招聘到的人才”中,我们把黄色部分全加起来,也就是说有56%的公司认为,他们在这个阶段能招揽到过去招不到的人才,这说明这项举措是成功的。
  对照这个图,我们可以看看自己的企业在这场危机中在做些什么,我们HR又起到了哪些作用。公司在业务拓展、新产品发布、降低成本等很多的工作上都与人力资源工作紧密相关,甚至我们找不到一个与人力资源无关的事。
  企业业绩离不开关键人才的作用,但有才能的人未必就能把事情做好。有这么一个说法——说咱们中国人是“一个是条龙,但三个就都是虫了。”这说的就是内部管理的问题。回首中国六十年的辉煌,我认为从大角度来看,与其说是我们变聪明了,倒不如说是因为制度的改变使整个社会的资源能够有效地聚合起来,人的积极性也被释放出来了。
  “才难,不其然乎?”是孔子很早就告诉我们的。那么,如何考量、判定谁是关键核心的人才,如何激励他?
  我们所谓的高绩效高潜质的人才,随着工作复杂性的变化,越往右边走,销售工作复杂性越大(见图二),他和“普通”人的绩效差距会越大。这个图可以给大家一个参考,就是从量化的角度去看问题。高效人才和低效人才效率的差距有多大?相对而言,复杂性低的工作或者是职业,高效的员工和低效的员工差异不大。那么,怎样将有效的资源放在刀刃上?如果能够通过人的潜质的测评,找出高绩效的人员的话,他可能为公司带来很好的效益。那么公司又愿意投入多少达到这些“20%高效的人才”上?如何有效去激励、培养人才?
  以绩效文化为导向
  通过对国外公司或者跨国企业的学习了解,以及我们自身的实践,我们知道绩效考核这种做法已经是各企业比较熟悉的了。但是在具体运作过程中,我们又面临着很多挑战。比如业务由于关键人物的流失所带来的风险;经理们对于建立绩效导向文化不够坚决等。
  绩效管理的制度和措施、做法要公开、公平、公正,这是我们共同的追求了,但却不易达成。因为奖励或许容易,惩罚就难了。一是因为我们中国人自古就有当“老好人”的文化沉淀,在做绩效考核时都不愿意做负面的评价。另外,每个员工的绩效成绩都是一个动态的过程,并不容易盖棺定论。比如某人过去的业绩很好,可将他提到另外一个他未必适合的岗位时,他可能就会从一个高绩效变成一个低绩效。低绩效不应奖励,但如果不奖励他,公司又将如何激励员工,为下一步发展做准备?
  我认为在当今的经济危机下,企业更要注意实现“绩效差异化”。这个图的右边是一个能力分布曲线,我们可以假设其实所有人生到这个世上,都是带着不同的基因组合的,我们的能力是不一样的,因此不必也不能追求所有人的统一(见图三)。管理者很重要的任务就是发现生来就是“一等大将”的人,然后把他们放在适当的位置上。
  企业在经济危机时代,在需要走出困境的情况下,我认为更需要加大力度奖励绩优人员。图四说明的是企业要注意员工能力和绩效的综合考虑。通过绩效考核,一部分员工超出期望,表现优秀;另一部分员工的绩效成绩差强人意。从企业发展的角度来看,我们有选择的机会。如果能力比较低,业绩不合格者,过去企业的做法是可能留下继续培养。但现在的劳动力市场非常充裕,或许更应是我们采取淘汰的时候了。如果是具有卓越领导的潜能和能力,绩效又好,我们相应的做法应是留人而且继续地开发。
  企业谁强,看人才激励
  张瑞敏说过:“一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。”
  怎么看激励?
  企业激励员工前首先要进行分析,看到底什么激励员工。比如可以基于员工访谈,也可以是其它形式的书面信息、公司将来业务发展对于HR管理提出的要求等。基于这些,我们来对激励制度进行调整和优化,为员工提供多渠道的职业生涯发展等。这是创建高效组织的必要条件。
  良好的绩效管理能提高员工的工作效能,进而提高公司的业绩,并留住高效人才。在我们力求创造企业持久性的竞争力、提高企业绩效的时候,我们一定要重视这个过程,也就是流程。
  在这个(绩效管理)过程中,员工得到一些及时、有效的反馈非常重要。但问题是他们得到的信号可能未必真实地反映企业的追求或原来的设想。企业希望他们感受到的是“我们非常感谢你所做出的贡献”。但员工实际感受到的可能是“你每年工作业绩优秀是理所当然的。”高绩效的持续需要真实的反馈,企业必须保证这一点。
  再比如,图中目标挑战性的判断上,有高、中、低之分,在考核最终考核的过程中,分为“未达成”、“部分达成”、“完全达成”“超出目标”四种判断(见图五)。具体实施中,我们很容易发生一个误区,按照年初达成的协议,员工完全达成了目标,但是我们往往做“老好人”,给他一个“超出目标”的奖励。这就传达了一个很不正确的信息。这样的做法不一定真正能够挑战他的极限;相反,对于他的业绩提高,大概反倒会成为了阻力。
  激励三法宝:富、贵、雅
  马斯洛的层次需求理论将人的需求分为了生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现五个层面。今天我们从“富、贵、雅”三方面,同样谈论一下企业中员工的需求。
  “富”是作为物质层面的奖励,在这个以财富论英雄的年代,它为生理和精神需求提供了最坚实的基础。而“雅”是精神层面的鼓励,是心与心的沟通和交流。前者比较好理解,简言之就是
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